De bueno a extraordinario (Good to great). Escrito por Jim Collins (2001)

Aunque desarrollar habilidades que nos convierten en maestros, es un proceso personal, la búsqueda de la excelencia ha sido siempre un área de exploración intensa en el mundo empresarial. La investigación basada en 3 compañías (Walgreens; Nucor Corp. y Wells Fargo Bank), a partir de la examinación detallada de más de 6000 artículos de prensa y 2000 páginas de entrevistas a ejecutivos (durante 5 años), permitió a Jim Collins plasmar en este libro, cómo se comportaron estas organizaciones (líderes de su mercado), durante 15 años. En el identifica las habilidades que hacen que las empresas pasen de buenas a extraordinarias, a la vez que imparte la idea de que tales estrategias no se limitan solo a las corporaciones, sino que también sirven para crecimiento y el desarrollo en términos individuales.

1.    Encontrar un simple pero gran concepto como el erizo terrestre o puercoespín, provee un camino claro a seguir. Desde Arquíloco en la Grecia antigua (680 a.C.), hasta la modernidad de Isaiah Berlin (1953), pasando por los ensayos de Schopenhauer, especialmente su tratado sobre El mundo como voluntad y representación (1819), los conceptos del puercoespín y el zorro han sido empleados como ejemplos para entender como abordamos (en términos personales o colectivos) las metas que nos establecemos. Imagina un habilidoso zorro tratando de cazar un erizo terrestre. El zorro posee una variedad de ataques pero este último se aferra a su única estrategia de enrollarse y exponer sus espinas para evitar ser devorado. Día tras día, el puercoespín tiene éxito, mientras que el zorro, cada ciertos periodos, sufre embistes que lo desgastan por lo que no aprovecha al máximo su posibilidad de adaptarse. La cuestión es qué todas las compañías que pasaron de buenas a extraordinarias, lo lograron al realizarse estas 3 preguntas: I) ¿En qué podemos ser los mejores del mundo?, II) ¿En qué podemos ser apasionados? y III) ¿Cuál es el indicador económico o la métrica que empleamos para saber si es estamos trabajando con una estrategia clave? Se ha logrado determinar que, en promedio, se requieren 4 años, para que las compañías pudieran resolver los problemas, identificar y adoptar su concepto del erizo. La cadena de farmacia estadounidense Walgreens, fundada en 1901, resulta un buen ejemplo de este proceso. En 1930, ellos decidieron que serían la mejor y más conveniente farmacia en términos de rendimiento por cada cliente que visitaban sus tiendas. Lo que los llevo a conseguir ganancias de 1:7, luego de poco menos de media década, atribuida en gran parte a su política de generar mecanismos para vender alcohol recetado.

2.  El éxito proviene de cambios diminutos experimentales que empujan en la dirección correcta. De manera general, también se puede apreciar que, las compañías en sí mismas, no fueron conscientes del cambio evolutivo, no existieron “slogans” o planes radicales de marketing. La transformación fue la suma de pequeños empujes que los dirigió a un círculo virtuoso de motivación y progreso. No fue un salto cuántico, fue un hecho generado por el trabajo continuo al adherirse a su concepto del puercoespín. La empresa Nucor Corp. por ejemplo, la cual lidió con la banca rota en 1965, es un ejemplo de este principio. Esta catástrofe la impulso a conseguir una forma de hacer más barato el acero al construir mini-fábricas en Darlington, Carolina del Sur, empleado hornos de arco eléctrico, los cuales eran mucho más económicos que los hornos tradicionales. Arriesgarse a hacerlo, les presento una oportunidad privilegiada para establecer ese concepto por 10 años. Donde entonces, el CEO F. Kenneth Iverson y Samuel Siegel (directo financiero), notaron que si seguían pujando en esa dirección, podían ser la mejor empresa de EEUU en producción de acero en dos décadas. Algo que quedo en evidencia en 1988, cuando se convierte en la primera mini-acería en fabricar vigas de ala ancha (de hasta 40”). Los resultados pobres, incluso cuando requirieron de un préstamo de US$ 6 millones para asegurar los activos de la empresa, no iban a impedir que los engranes generaran la velocidad requerida para el crecimiento. La filosofía en la que se basaba esta radicalización, es que no comprometerse con una mentalidad a largo plazo, impide generar cimientos organizativos sólidos. En igual medida, en la vida personal, es importante no dejarse deslumbrar por el “objeto brillante”. Ser más consistente, es más similar a emplear la sabiduría del puercoespín.

3.  La tecnología es solo el acelerador hacia una meta, no la que define el concepto. Las empresas comparativas que buscan los máximos resultados en corto tiempo, suelen adoptar las tecnologías de manera reactiva. Pero las que pasan de empresas buenas a extraordinarias, las han incorporando de manera gradual, permitiéndoles expandir sus propios intereses fundamentales. El final de los años 90 representó una época de cambio en la forma de acceder y consumir los servicios y productos, principalmente debido al nacimiento de los espacios en Internet. Nuevamente, la empresa Walgreens, mostró una postura ejemplar sobre las decisiones entorno al cambio (aun estando bajo la presión de una depreciación del 40% en su valor). En vez de precipitarse, ellos consideraron su presencia en Internet como una forma para impulsar su estrategia original, la cual era hacer que la experiencia en la tienda sea lo más especial y dar un plus a sus rendimientos. Un año después lanzaron www.walgreens.com, pero en su departamento “online” su estándar no fue reducido y, solo después de 5 años, el mayor competidor había sido superado e incluso, eliminado del mercado.

4.     Líderes de nivel 5 (L5). Todas las compañías son conformados en una parte de su trayecto por líderes de nivel 5. Estos no son solo excelentes compañeros de equipo, sino que sus ambiciones también van orientadas a los logros de grupo. Lejos de ser movidos por el ego, son líderes modestos y sencillos. Comparten las fallas y se muestran dedicados a obrar de manera “frenética” por el beneficio de la compañía. Los motivan los resultados, aun después de que su tiempo haya terminado dentro de la compañía. Darwin Smith (socio fundador de Kimberly Clark toilet paper Comp.), en Wisconsin, disfrutaba de estar rodeado de personas de campo y humildes, por lo que su manera de liderar, era diferente que la de sus socios egocéntricos, los cuales carecían de sentido de pertenecía y logros basados en el trabajo grupal, llevando a la compañía que los excluyera. La empresa Rubbermaid, fabricante y distribuidor de una amplia cantidad de artículos para el hogar (y frecuente integrante de la lista Forbes), es otro buen ejemplo donde las decisiones apresuradas de cara a la tecnología y la falta de criterio administrativo, conllevaron a la pérdida de las ganancias en periodos bastantes cortos, originando que en 1999 fuera vendida a Newell Brands por 5 veces menos su valor después de 5 años. Pero, no es solo una falta del concepto del puercoespín, sino también la forma en la que se involucran los diferentes líderes en la compañía, lo que define los tipos de resultados. Collin define los 5 niveles de liderazgo de la siguiente manera: I) individuo altamente capacitado, II) un implacable colaborador, III) gerencialmente competente, IV) ostenta la eficacia como consigna fundamenta y V) practica y promueve la humildad al tiempo que asume responsabilidades.

5.    Las personas correctas, en el lugar correcto, son la base de la grandeza. Preguntar quién, debe ser precedente de preguntar qué. La conformación de un grupo de prestigio y alto rendimiento, está dado por saber proveer de un sentido de pertenencia a cada uno de los integrantes del equipo, especialmente si previamente se ha definido el concepto del erizo terrestre. Esto facilitará que dicho concepto sea asimilado por cada uno a su manera. Las llamadas personas “de naturaleza asertivas”, se caracterizan por el hecho de saber que deben hacer, se auto-supervisan, y generalmente lo hacen muy bien. Las personas correctas para una labor, eventualmente encontraran un camino consecuente al éxito. El ejemplo de Richard P. Cooley, CEO durante 1970 de la firma Wells Fargo, resulta interesante para describir cómo actúan los líderes. Este visionario, no sabía cómo afrontar el cambio, por lo que se dedicó a conseguir a las personas mejor preparadas en términos de carácter y mentalidad sobre el éxito. Dotando a la compañía de una cultura en la que se priorizaba ocuparse de saber a quién le pagaban en vez de pensar porque le pagaban, brinda una ventaja competitiva abrumadora. El hecho de poseer la capacidad de identificar al personal no adecuado, se hizo evidente ampliando este principio. En esencia, lo que se buscaba era ofrecer resultados basados en los objetivos propuestos desde la fundación de la compañía, por lo que al ver como se rompe el flujo de las actividades, es más sencillo hacer correcciones alternativas (algunas veces drásticas), para seguir en el estado correcto previamente definido.

6.  El éxito, consiste en confrontar los hechos no placenteros sin trastocar una fe inquebrantable. La competencia ceñida entre las compañías Scott y Procter & Gamble (P&G), por dominar el sector de productos de aseo doméstico y personal, demuestra que las adversidades son el común denominador en el trayecto hacia los grandes logros. La empresa P&G, sufrió un duro revés y  se vio debilitada al entrar en un mercado, el cual ya estaba dictado por las tendencias que poseían las empresas más antiguas. Fue entonces cuando, Kimberly Clark Comp., vio la ocasión correcta de competir con el mejor, dándole la oportunidad de adquirir dos décadas después las acciones de Scott y ser más rentable que P&G. Se cuenta la anécdota que en una junta se brindó un minuto de silencio para esta empresa, al expresar un sentimiento al tipo: “pobre P&G que se metió con nosotros”.

7.    Los líderes se caracterizan por crear un ambiente donde los hechos crudos son ventilados sin tapaduras. Un líder carismático fuerte, puede ser un riesgo o un pasivo, si los demás desean guardarle información. Los seguidores se cohíben por la posición de poder imponente. Por lo que saber ser un L5, debe estar dictado por el propiciar en las reuniones administrativas, la alternabilidad del rol de moderador socrático. Hacer preguntas directas, para que la gente haga más preguntas y estar siempre dispuesto a que la incomodidad este presente. Esto contribuye a dar soluciones a la empresa y dejar de lado sentimientos y acciones basadas en egos personales. Se convierte en un real tira y afloja, por llegar a las mejores decisiones (hasta alcanzar incluso apasionados debate no malintencionados). Un ejemplo sobre esto, es la empresa de sellos postales estadounidense, que llego a superar en el mercado a sus competidores hasta por 7 veces, al convertirse en la mejor empresa en el manejo de documentos en todas las categorías. Todo esto, después de tener un monopolio y perderlo. Esto lo consiguieron al no relajarse de cara a las aparentes mejoras que presentaban los cambios, sino que se concentraron en los errores cometidos. Al estudiar las raíces tanto personales como corporativas que causaron la debacle inicial, estas fueron superados, pero sin afán de culpar, sino más bien de entender lo que estuvo mal. Nunca fue asignada sobre alguien la culpa, pues luego el resto, no iba querer debatir francamente sobre el bien de la compañía. Esto demuestra la efectividad derivada de los líderes que crean  un ambiente donde los hechos crudos son afrontados sin dudas. Evidentemente, en ambientes de este tipo, no es necesario nunca que coincidan las opiniones.

8.     Se requiere una cultura de autodisciplina rigurosa para adherir el concepto del puercoespín. David Scott, atleta extremo que gano 9 medallas en el Campeonato Mundial de Ironman entre 1980 y 1994, siempre se refirió a la autodisciplina que poseía de pasar un tiempo previo a su entrenamiento preparando su porción diaria de queso antes de comer, como un método vital para minimizar su consumo de grasa. Las empresas que pasaron de buena a extraordinarias estaban conformadas por personal que tenían el mismo poder de constancia que este tipo de deportistas. Su diligencia estaba dictada por el concepto del erizo que poseían o que sus compañías estaban exigiendo. Observar los cambios dramáticos de Wells Fargo, frente a la desregularización de la banca llevada a cabo por Ronald Reagan en 1982, resulta ejemplar. En la compañía, durante gran parte de la década del 80 se congelaron los salarios de los ejecutivos, vendieron los aviones, y cambiaron los salones VIP, por el concepto de cafeterías universitarias. Incluso el CEO, Paul Hazen, llamaba la atención a los que presentaban la información en materiales de oficina lujosos. Lo anterior fue llevado a cabo en una época de bonanza, por lo que fueron fieles a la cultura de disciplina para lidiar de manera positiva con estos periodos de austeridad, en pro de la compañía. Esto demuestra, que lo extraordinario no tiene nada que ver con los pequeños momentos de grandeza de sus líderes, los cuales implementan la disciplina tiránica. Lo básico radica en poder adquirir una disciplina en cada eslabón de la cadena para hacer que los resultados se vayan consiguiendo. El aumento gradual es producto de los cambios pequeños.

Las personas y las compañías, pueden dar el salto de promedio a extraordinario, con el principio de incorporar el concepto del puercoespín, incorporando estructuras de trabajos donde prevalezcan los lideres multiniveles (o faciliten que estos puedan proliferar) y se rinda tributo a la cultura de la autodisciplina.